主题：移动互联时代的组织管理创新——杨国安对话拉姆·查兰

　　嘉宾：管理咨询大师，杨三角学习联盟顾问拉姆.查兰;杨三角学习联盟常务理事，九阳董事长、总裁王旭宁;杨三角学习联盟会员，房多多创始人、CEO段毅;杨三角学习联盟会员，阿里巴巴集团副总裁、合伙人张宇。

　　九阳的互联网探索

　　九阳董事长、总裁 王旭宁

　　教授派的作业就是分享一下我们这两年面对互联网所做的一些变化。坦率来说，我们在座的可能大部分跟我一样，是来自于传统行业的。这两年互联网的影响越来越大，我们每个人都面临着巨大的压力。有时候还是蛮郁闷的。我想郁闷还是没有用的，还是要面对互联网，特别是手机所代表的移动互联网是我们的生活一部分了，逃也逃不过去的，只好去应对。

　　九阳在过去两年当中也做了一些探索，分了三个层面：

　　1从营销层面

　　特别是当传统的广告，无论电视、报纸，广告的效果下降，你投多少钱也不太管用的时候，这个必须看用户的注意点在哪里了。到了互联网上，到了手机上，要跟上趋势。我们这方面一个比较好的经验，就是集中体现在新品的首发上。可能我们同学也有一些见过我们从去年电饭煲，推的一个新品叫做铁斧，比较重。这个新品上市，按照常规就要投放广告，跟各个零售系统谈怎么上架，上架周期短了三个月，长了要半年的时间，这肯定是不行的，我们在电饭煲领域还是属于后来者。于是我们就大胆尝试选择话题，我们产品最大的卖点是什么?充分利用了独一性的朋友圈、微博、社会化的媒体，效果还是非常不错的。不管是我们的公司同事，公司同事影响力有限，把我们渠道里面的竞销商、导购员以及大量用户用上去之后，一下就引爆了。带来什么效果?没有任何的电视和报纸广告，我们的用户、渠道都期待着九阳的铁斧电饭煲什么时候上市。零售商不是我求他了，他要找我，说你安排在我这里首发。这个效果非常好，短短两个月的时间这个单品就跑到行业的TOP5的位置上。今年同样第二代铁斧上市，又在这个基础上加大，这个铁斧又升级了，特意创造了一些话题，把这个电饭煲带到日本去，跟日本的电饭煲相比，让店老板去跟我们进行对比，拍了这样一个视频和内容。这样的传播效果就更好了，传播量达到了6亿次，而且互动性也比较好。关键是也没有花多少钱。这个传播是传统的一个新品的上架，完全颠覆了。

　　这个不光是广告部门的事情，是协同了产品的后端到销售、到店商全部联动起来做的这样一件事情。跟大家分享一下第一个在营销层面做的探索。

　　2从产品层面

　　现在物联网智能化越来越成熟，我们大量把它用在了豆浆机、电饭煲上。现在在天猫、京东的销量都还不错。通过这些产品的实用，从后台上看多用户平时地使用数据。我至少能够看到，豆浆机的用户是什么时候用的最多，是哪个功能用的最多?平常就有十几个功能。原来我们的设想，有可能用户是想多睡一会儿在被窝里面掏出手机里把豆浆先做好，现在看确实是这样的。排前三位的功能，一个是快速豆浆，一个是五谷豆浆和米糊。这些数据对后台的研发带来了非常多的好处。用户如果是有问题，可以通过我们的APP能够及时地反馈回来。这是产品层面上的。

　　3从企业的组织层面

　　传统企业都在使用ERP，我们也离不开，但是ERP是基于PC，是基于企业的内部资源。在移动互联网技术的支持下，其实我们是把ERP外延，外延到了用户、导购员、竞销商。我们在全国有两万多名导购，每天都在不停地去演示产品，推介产品。用互联网的眼光来看可能是一个负担，但是用移动互联网的系统把它组织起来，这些导购员变得更有力量，他们价值服务更强了。对用户来讲，如果有问题可以随时找到我们的导购员，找到九阳。比如说他去终端做一个蛋糕，用压力煲做一个电报，没有做好就可以通过系统联系到我们的导购员，这样组织就会更加地有效。

　　我们大概做了这三个层面的事情，这三个层面也是相互关联。这样做下去企业应该是会更有效率的。我就先分享这些!

　　房多多的互联网转型

　　房多多创始人、CEO 段毅

　　刚开始创业没有做房多多，做了以后，四年回过头来看有一些心得，99%的人都会有一个误区，我们很多传统企业在转型的时候，我们最大的资源是因为我们有客户，我们在这个行业深根很多年，我们有很多资源装进来。

　　第二个，包括一些上市公司会说我有钱，我可以一下子扔几个亿进去。但是从房多多经历来看，我当时是自己一个人把原来的公司处理掉了，唯一的钱，就是一些合伙人拿了一千万出来做这件事情。当时没有资源跟钱的时候，唯一的资源就是你的合伙人。那时候我们就只有15个合伙人，更多是来自行业里面的，大家共识很久的。

　　我们一开始潜意识里面就形成了合伙人的文化，大家每个人负责一个事情，大家扁平化的沟通，没有层级的沟通，小团队作战。

　　到今天为止，虽然我们已经换了9个合伙人，但是合伙人还是15个。我们现在的组织架构，顶层是15个合伙人，我负责管理14个合伙人，其他14个人每个人管理一个事业部，把公司分成9个事业部，我们分事业部是以用户为目标，争取是一个用户，一个事业部，这个事业部只负责这个用户，有些后台事业部的用户就是员工，其他的合伙人都会管理事业部。

　　我们在内部看事情指标的时候，我们是15×15×15，我们在梳理我们组织架构的时候，我可以跟他们讲我一个人看14个人，我们要求公司的主管每个人看15个人，现在房多多是四千人，每个人的管理半径最好是7到10个人，但我认为那是传统的管理方式。

　　今天在组织架构方面我们碰到最大的挑战是说，当一个人要管理15个人，这样对人员的要求比较高，我最主要的工作是找合伙人。我们陆陆续续找来的9个合伙人替换掉原来的合伙人，我们原来的合伙人都在公司，那9个人都是我找来的，我的目标是不断地招在公司最短缺、市场上最优秀的人，这里面牵扯到很多的期权集资这些问题。

　　大师的综合分析

　　管理咨询大师 拉姆·查兰

　　在这个时代里面，企业的领导人非常重要的一个职责就是为企业的发展找到核心人才。段总刚才提到九位新的合伙人，怎么样引进，怎么样加入公司，对于公司的增长来说是非常重要的。对于快速增长企业来说，如果你找错了合伙人，这样的一个错误人事决定在多个业务纬度对企业产生重大的影响。

　　第二，段总的企业里面，他们每天都在持续跟进当天的经营业绩状况，每一天都在做出调整，对于重大的问题，第二天会专门开会来讨论，每一天都提升改进，这样坚持不懈的严谨做法都是值得大家学习的。

　　第三，关于组织层级。组织层级越多，企业增长的速度通常会越慢。你看段总的企业，他们的组织层级就是三级。

　　第四，你会看到新时代的企业家，他们都有一个共同的特点，就是他们非常的谦卑，他们有一个学习的态度，这种学习的谦卑之心是非常重要的。

　　对于王旭宁总的九阳公司来说，这是一个传统企业转型的经典案例。在这个过程当中，要怎么样把郁闷的能量转化成向前的能量拥抱这个时代是传统企业面临的重大挑战。

　　消费者行为发生了很大的改变，王总的企业，他们会根据新的时代特点，技术的特点和消费者行为的特点，去改变自己的营销模式。

　　社交媒体是无限的资源，而且社交媒体是没有地域限制，是全球的。比如对于九阳来说，将来我们可以做出一款产品，受众的对象可以是全球，不光局限在中国，这就是今天我讲到的倍增式增长，在这个新的时代给了企业很多机会，去寻求十倍、二十倍的增长。

　　刚才在营销方面，王总讲到的是在拥抱移动互联网时候第一个维度。

　　第二个维度在产品上，他们运用物联网和互联网的技术，及时的获得客户的反馈，也是帮我们寻求十倍增式增长的方式方法。

　　第三个应用方面，在组织机制，包括整个供应链管理上，所以王总讲到ERP系统的外延，可以使得用户、经销商、导购都能参加到这个系统来，使得客户遇到问题的时候，能够完全没有障碍，快速得到解决。对客户的价值极其大的，在九阳身上，这三个非常重要的经验，都是值得大家借鉴的。

　　互动(节选)

　　您由创业时的15个合伙人换到了现在的9个，原来的人还在你的公司。一个企业能保持活力就是能够在不同时期把不太胜任的人换掉。您如何实现换掉合伙人?

　　房多多创始人、CEO 段毅：第一，创始人要拥有同样的契约精神。在创业初期要达成共识，坚信每个人都不会走到最后。

　　第二，坚信公司不属于任何一个人。同时还是一个行业的选择，每个合伙人退出合伙人，要拿出来30%到50%的股权放到期权池，到最后有10%作为积淀，为什么放到期权池?是因为我们源源不断吸引新的合伙人进来，这是一个非常好的利益机制。

　　第三点，找到和你一样有这样想法的人，这个非常重要。

　　我想问一下段总。换掉的合伙人还在企业吗?跟现有的安排是不是有冲突?

　　房多多创始人、CEO 段毅：他们还留在公司， 但是所有老人，没有岗位的时候就去做新的业务。我们引进新的人，放到相对成熟的业务上。那些老的人身上最大的特质是文化价值观是对的，他们的创业精神还在。

　　但因为他们不能适应管理两千人的团队，你就应该找更优秀的人管理这两千人，让他做新的事，如果做这些新的事他也能够成长起来，他还可以回到合伙人。

杨三角学习联盟会员聆听分享

　　我想请问王旭宁，引进移动互联网机制后，九阳在营销领域的组织构架或者管理方式有没有什么变化?

　　九阳董事长、总裁 王旭宁：其实基本上没什么大的变化。但是项目机制是一个非常重要的运作机制。像我们新品的首发，到各个部门，就是一个项目。比如说双十一也是一个项目，以前双十一只是电商的事，电商和后台以及产品部门的事情，现在线上要电商，线下也要双十一了，全都动起来了。跟产品部门的协调更多了，也是项目制的。

　　请问王总，面对移动互联网跟家电产品如何有利结合?如何用互联网方式采集客户需求以及研发有人民实践结果?

　　九阳董事长、总裁 王旭宁：智能化，现在主要部件是一个WIFI模块。可以看到的趋势就是这个模块可能成为一个家电的标准配置。你可以不用它的智能化，但是它可能成为一个标准化的配置，未来存在很大空间。

　　房多多现在的盈利模式和公司初创时有什么区别?互联网很多行为是在虚拟世界里面发生的，你是转到现实世界当中来的，现实世界和虚拟世界之间怎么把握这个关系?

　　房多多创始人、CEO 段毅：我们开始是没有盈利模式的，后来找到了一个盈利模式，今年有二十几个亿的收入。我们现在每天想的问题，怎么把这二十几亿的收入废掉，再换一种盈利模式。我们每次的迭代就是在测试用户的服务，当用户有这个需求的时候，你就开始设置收费的东西，最终用户会为各种服务买单，我们交易的标准跟其他的家具差别太大，很难补贴，比如说打车很难补贴，我们贴不起。我们盈利点是一直在变的。

　　以前传统业务对组织能力的要求，以及今天移动互联时代对于组织能力的要求有什么不一样?

　　九阳董事长、总裁 王旭宁：传统企业以前不知道用户在哪里，产品卖出去以后，交易就结束了，只有有问题的时候，他才找你。现在移动互联网是给用户和品牌之间提供了一个媒介，或者是一个工具，可以直接联通，这是我最大的变化，企业的组织能力是围绕这点在重构。

　　怎么理解组织扁平化趋势

　　怎么理解组织扁平化趋势?移动互联网时代，信息壁垒大大消融的情况之下，很多企业像谷歌组织扁平化，但是又好像还不能够取消基本的管理层级架构?扁平化大趋势下，组织管理架构能不能取消或者是怎么样?怎么把握这个度?

　　房多多创始人、CEO 段毅：人的本性是不愿意被管理的，包括现在推行的扁平化，从某种意义上来说是人性的释放。推行扁平化以后，很多基层的创意和想法有一个管道可以输送上来。

　　扁平化是现在的必然趋势。如果不去做，可能很多优秀的人才会离开，或者说公司不会得到好的想法。我们的底层员工永远是跟用户经常见面，我们是接触不到用户的，这不是组织架构的趋势，而是说在C2B的时代是你必须要解决的问题。

　　阿里巴巴集团副总裁、合伙人张宇：扁平化并不是不需要，它还是需要管理。过去我们可能更多的是利用层级的管理，但是今天讲的小的前台，大的中台和后台，中台有很大的任务是提供数据，让数据能够共享。就像段毅每一天看到数据，改进你整个的业务，其实这就是中台最大的作用，如果说没有这样支撑的功能，扁平化也是很难做到的。

　　管理咨询大师 拉姆·查兰：第一，关于组织层级，扁平化一定是大趋势，三级管理层级就够了，对于在中间，管理经理的层级来说，最终都会消失。

　　第二，在中基层的管理人员做的关键业务决策，将来很多都会用自动化算法来替代。

　　第三，从基层管理人的方面，我跟段毅总的看法一致的，我们在一线，很多时候不需要一个一个盯着员工进行管理。数据透明化及时的采集，在很大程度上取代了这样的需求。

　　杨国安教授：在这个时代，长期扁平化是大趋势，层级多了，速度变了，员工压力很大，没有足够的授权能够发挥他们的才能。

　　人才的活力、保留、 创意、团队的敏捷全部都是问题，因此从组织、效能来讲，扁平最好。

　　为什么很多企业扁平不了呢?要解决这个问题还是要配套，不要把员工在公司的发展，跟层级捆绑。假如跟层级连在一起，这个层级是很难取消的，所以扁平化要配套。比如谷歌除了管理级别，尽量扁平化，还要给员工专业的通道级别，让他以专业能力和影响力说话，而不是靠官位层级来要求晋升，所以我觉得公司要加层级的压力要减少。

杨三角学习联盟创始会员、文泰商学院院长范大鹏与杨三角学习联盟会员、阿里巴巴集团副总裁、合伙人张宇

杨三角学习联盟年会整体思维导图

杨三角学习联盟全体会员合影