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行动学习,培训落地的知行合一

发布时间:2021-06-24

搞培训的小伙伴们都知道,最让人头疼的是如何让企业培训真正改变员工的认知思维、行为习惯,能够在工作中有效落地执行,进而提升业务绩效。而行动学习就是推动培训落地执行的有力武器,今天我们就来一起聊聊有关行动学习的话题。

关于知行合一

知行合一,是明朝思想家王守仁提出来的心学思想,是阳明心学的核心。先有致良知,而后有知行合一。知是指科学知识,行是指人的实践,人们认识事物的道理与在现实中运用此道理,是密不可分的一回事。不仅要认识,尤其应当实践,只有把“知”和“行”统一起来,才能称得上“善”。

行动学习是一套完善的培训方法体系,参与者以小组的方式采取行动来解决问题,小组成员在解决实际问题的过程中实现学习和发展。行动学习把工作课题或实际问题的解决过程作为学习的方式,在行动中学习,在学习中行动。

行动学习体现的正是知行合一的思想,知是行的主意,行是知的功夫。知是行之始,行是知之成。

近年来,行动学习在全球范围内得到了众多企业的青睐,通用、波音、西门子等全球500强企业都先后引入行动学习,用于员工培训和组织变革,并且取得了实质性的成果。

下面我们来看看,波音公司是如何通过行动学习实施全球领导力项目的。

波音公司案例

波音公司(Boeing)是全球最大的航空航天业公司,其客户分布在全球150个国家和地区。早在1999年波音公司创办了培训全球领导人的学习项目(Global Leadership Program,GLP),培训对象主要面向公司的高级经理,目标是使公司的高级经理能立足全球视角进行思考和行动,并与其高级经理层面的接班人计划相联系。波音公司的GLP采用的正是行动学习的模式。

波音的行动学习分为三个阶段,分别为导入阶段、深入他国阶段和报告阶段。

第一阶段花三天时间在美国本土学习各类介绍和资料,理解国家和公司的愿景。

第二阶段花三周时间选择在相应的、具有重要战略价值的国家度过。

在选定的国家会见企业领导者,倾听该国专家的建议和意见,深入企业生产现场,并与相关的企业领导进行交流与会谈,探索和理解该国的历史、文化习俗及其价值,沉浸于该国的文化和民俗之中,评价企业在国家和区域内的现状、问题和动态的竞争能力以及评估企业在国家和区域中生存的机会。大约十天后,对公司当前发展非常重要的某一议题将被介绍给参加学习的高管们,并要求高管们组成团队为公司决策者提供建议和方案。最后两天返回美国对方案进行评估,并准备向公司执行委员会汇报。波音公司开展行动学习的目的是培训企业的高级管理人员,管理人员通过接受董事会提出的企业存在的真实问题,组建学习团队,提出小组建议,最后通过综合评估方案来对行动学习团队提出的建议做出评价。行动学习不仅实现了波音公司绩效的提高,也实现了公司内部管理人员能力的提升。

什么是行动学习?

行动学习有很多流派,也有很多的定义,各有侧重,各有发展,其中最简洁的定义是美国培训认证协会(AACTP)的:行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

行动学习公式阐释如下:AL = P + Q + R + I

AL(Action Learning),指行动学习;

P(Programmed Knowledge),指结构化知识;

Q(Questioning Insights),指洞见性问题;

R(Critical Reflection),指深刻反思;

I(Implementation),指执行应用。

 

P:(Programmed Knowledge)结构化知识

结构化知识是指已经成形的思路和方法,是一个人的心智模式。心智模式往往决定了一个人如何认识世界,决定了一个人看待事物、解决问题的方法和角度。心智模式决定思维模式,思维模式决定行为模式。所以,如果希望从根本上改变一个人的行为,首先必须改变他的心智模式。行动学习基于问题解决,通过对惯有的心智模式进行深刻质疑和反思,打破原有的心智模式,重建更高层面的心智模式,到达另外一个P,从而实现个人和组织的能力提升。

Q:(Questioning Insights)洞见性问题

决问题的前提是提出具有洞见性的问题。能提出具有洞见性的问题并不是那么容易做到的,很多时候我们还没有搞清楚问题到底是什么,就开始匆匆忙忙着手解决问题,结果往往旧问题还没有解决,新问题又出现了。通常提出来的都是现象,而困扰我们的往往是隐藏于冰山下的真实问题。这些问题可能我们自己都没有意识到,只有不断讨论、洞察、聚焦,才会浮出水面。

R:(Critical Reflection)深刻反思

只有对自我心智模式进行深刻反思,才能促进行为的改变。小组成员在解决问题的过程中,按照一定的框架和程序,对自己及其他成员的经验进行质疑,并在行动的基础上不断反思,才能对问题的本质达到更深入的认识,提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

I:(Implementation)执行应用在质疑、探寻、反思形成新的认知后,一定要在具体情境中进行实施应用。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证,也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。小组成员只有在行动的过程中,才能进一步反思以加深对问题的认识。执行应用是行动学习非常重要的组成部分。

行动学习步骤

不同的问题对应不同的行动学习方法,不同的学习方法对应多种不同的实施步骤。但不论哪一种行动学习方法,基本都包括以下六个最基本的步骤:聚焦问题、组建小组、分析问题、制定方案、行动实施、总结推广。

而质疑反思始终贯穿于行动学习过程的始末,行动学习过程中的每一个步骤都离不开质疑反思。

在聚焦问题阶段,企业需要反思自身存在的问题;

在组建小组阶段,企业需要反思员工对行动学习目标实现的重要程度;

在分析问题阶段,企业需要反思问题背后的根本原因,并反思自身的现状来制定企业可以达成的目标;

在制定方案阶段,企业需要反思计划的现实性,并反思决策背后涉及的风险和收益情况;

在行动实施阶段,企业需要对方案实施的阶段性成果进行反思,并为下一阶段的实施工作积累经验;

在总结推广阶段,企业不仅要向员工展示行动学习的成果,更要反思实施阶段的经验和教训。

行动学习的基本步骤如下图所示:

行动学习如何在企业中推广?

行动学习作为一种管理方法,在企业中推行需要一个从认知到固化的过程。行动学习在企业中的推广可以分为三个阶段:

1、试点阶段在刚开始,可能大多数人还不了解行动学习是什么,对行动学习觉得新鲜和好奇,但也感觉困惑和恐惧,抱有怀疑、犹豫的态度。在此阶段可以告诉大家行动学习是什么,可以解决什么问题,能给大家带来什么好处。在这个阶段重要的是营造氛围,给大家一些了解行动学习的时间。在此阶段,可以尝试在企业高层管理者和核心人员中间组织一次行动学习,聚焦管理人员最关心的问题,进行有序的讨论交流。当管理人员感受到会议效率的提升,他们会加深对行动学习的信心。在这个阶段,重要的是让高层管理者和核心人员品尝到行动学习的魅力,将他们转化为行动学习的坚定支持者,这是企业下一步全面推行行动学习的关键。另外,在此阶段,要有意识地培养一批企业内部促动师,熟悉行动学习流程,掌握行动学习的促动技术,这是下一步全面推广行动学习的基础。

2、推广阶段有了公司管理层的支持,有了第一批企业内部促动师,就可以进入行动学习的推广阶段。可以在公司的各个部门推行行动学习,在行动学习过程中,我们要有所预见,参与者会有开始时的兴奋,跌入低谷的痛苦,会有接受事实的反思、研讨辩论的艰难,也有达成共识的快乐,有讨论行动计划的深思熟虑。在这个过程中,需要始终保持冷静,陪伴团队成员一起成长。在这个阶段,团队成员已经基本掌握了行动学习的方法和步骤,可以自行召开小组会议,解决问题,达成共识,形成行动计划。只有每个人都掌握这些方法步骤,团队才能形成了一种有效的沟通模式,团队成员能力不断提升,会议会变得高效,行动学习的成果会不断地转化为团队绩效成果。

3、固化阶段如果企业已经从心底里接受了行动学习的思想,并熟练掌握了行动学习的方法和技能,行动学习将成为一种企业文化,成为企业学习和提升的固有方法,不论是召开会议、研讨问题,还是日常管理,大家会下意识地使用行动学习的思想,自然而然地应用行动学习的方法,这时候行动学习进入到固化阶段。行动学习法一旦内化为团队的工作流程,团队将拥有非常强大、快速接纳一切新事物的心智模式与工作行为。无论导入任何新流程、新方法、新事物,团队成员都能够基于行动学习的流程,即“聚焦问题—导入知识—团队学习—行动计划”,来接纳新事物。团队讨论的过程也能快速地进入“共享信息—共识愿景—共同行动的良性循环。小伙伴们,行动学习如此之好,赶紧试试吧,相信你会有不一样的收获哦!

 

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