不确定与确定并存的新时代

• 不确定：企业生存的环境复杂多样、要素交织纠缠，世界变化的速度与节奏太快，世界变得随机而不连续，成功模式被颠覆，经验失灵，成长无迹可循。
• 确定性：信息化与互联网使信息对称，世界更透明;技术革命与智能化，使社会经济的运行与资源调配更加智慧、更加有计划、更加有序和可控;云计算、大数据对消费者需求与市场需求的把握更加精准、更加可靠、使按需生产及消费者个性化需求的满足成为可能

不确定时代做三好企业

• 好人：好的企业家、好的人才队伍、好的忠诚客户!
• 好产品：技术创新领先、好品质与性价比、好的品牌与好的客户价值体验!
• 好管理：卓越的组织与运营系统: 精益制造、客户化流程、规范的制度、激活的人才机制、持续奋斗的创业文化与企业家精神!

伟大的企业家特征

• 爱才如命：尊重知识与人才,爱惜人才,洞悉人性,人性大师的灰度思维、超强的人格魅力与价值观影响力;
• 挥金如土：为长期战略舍得投入,为技术、管理舍得砸钱、给人才舍得分钱,利他利己;
• 杀人如麻：能力贡献导向, 危机压力传递, 竞争淘汱, 机制制度杀人,理性!让人有危机与紧张感;
• 奋斗不止：精力充沛、使命驱动，向一切优秀的人学习、善于高手过招, 拥抱变化、 自我批判、自我超越;
• 构建组织：使命感召、文化引领，善于授权、用比自己能干的人，靠团队，尊重组织理性与群体智慧;建机制建制度,构建组织管理系统与平台,开放合作，整合资源。

整个组织跟不上，人才跟不上，整个组织无法调整航道去建立与转型相匹配的新的组织能力和人才队伍，这就是很多大企业在大的战略发展机遇失败的重要原因，企业最重要的是打造组织能力。

组织能力三要素:

• 资源：人才、技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、关系。决定组织能力的大小与成长边界!资源秉赋与获取,资源积累与结构调整、整合!
• 机制与结构：治理规则、管理体制、运行机制、组织制度、组织结构、业务流程。决定资源的组合方式与组织方式,决定资源的能力释放。创新机制、调整结构适应转型与变化
• 企业家精神与价值观：基于价值观的企业领导力:企业家是企业成长的天花板,价值观决定企业的选择，文化是组织能力之魂，企业家的自我超越与文化变革，决定组织凝聚力与战略执行力。

互联网发展四阶段：

• 第一阶段:传播互联网化。
• 第二阶段:渠道互联网化。
• 第三阶段:供应链与运营互联网化
• 第四阶段:企业与产业互联网化

互联网企业变化最大的就是组织变革，京东提出组织变革三大核心举措：

• 建立客户导向的网络型组织
• 如何建立价值契约的钻石型组织
• 建立竹林生态的生态型组织

激活：通过授权、赋能、激发组织活力
 

广义的组织变革

• 组织方向的变革，就是战略变革，企业的战略转型与商业模式的创新;
• 组织理念的变革，即：文化的变革。人的观念创新、态度转变、行为改变、能力提升，使整个企业的文化再造与能力整合;
• 组织体制的变革，这就涉及到公司的治理变革、产权结构的优化、经营所有者关系改变、管控模式选择、企业家自我超越与整个领导力的提升;
• 组织方式的变革，也就是结构性变革，体现的是组织形态变化、组织责权利关系的变化;
• 组织运行模式的变革。业绩到组织的业务流程变革，研产销与前后台关系的调整及业务流程梳理与再造;
• 组织与人的关系重构。重新确立人才组织地位，还有货币资本与人力资本的关系。

狭义的组织变革，就是组织形态的变革

从过去的直线职能组织，走向扁平化、网状结构，隐性的结构涉及到组织责权利的关系与组织体制的调整。企业的职责分工、企业内部协同以及人与人之间、人与事、事与事之间关系的重新调整，这就是狭义的组织变革。变革的核心是活力与效率的提升。
 

变革目标

激发人才活力、提升组织效率,支撑战略,驱动并保障企业的健康、持续成长，活力与效率是核心。

组织进化与变革的基本特征

• 去中介化(扁平、平台)
• 去边界化 (跨界、生态)
• 去戒律化(自主、创新)
• 去威权化(创客、伙伴)

组织变革的方向与趋势

• 组织的变革趋势从金字塔式的科层式组织到扁平化、网络化组织，从长链条到短链条;
• 组织的经营生产方式，从集中化、规模化、标准化到平台化的分布式生产与管理;
• 变化是组织的边界，从界限分明到组织破界、跨届、无边界，从纵向到横向管理，企业的跨届无边界组织;
• 围绕氛围打破沟通边界，实现跨文化融合。如何围绕着用户管理来打破内外边界;
• 协同合作方式，以人为主划分团队，即为SBU。作为企业要构建分布式协同思维，过去是中央协同，现在叫做自动协同;
• 组织监督与管控，是引导而不是控制，自上而下的指挥命令链到自下而上的市场支持服务链，从权利控制到自主经营自动自发，从黑箱到透明，企业要建立信用与信任的价值;
• 组织从静态到动态，从刚性到柔性，从封闭到开放，从行政权威配置资产到市场价值的配置，从纵向管理到横向管理，从串联到并联纵横交错;
• 组织的沟通与氛围，面对面的沟通到网络化沟通，打破部门界限，各部门之间以网络形式互相连接，强调信息的沟通与价值的连接，资源的共享;
• 组织环境与相关利益者从封闭到开放，从被动到主动适应;
• 回归到人力资源管理。

人才管理新思维

1. 从人才雇佣思维到人才合伙思维

• 从人才雇佣制到人才合伙制(分层合伙)
• 从基于金钱的雇佣军到基于价值观的铁军:
• 从职业经理人到事业合伙人

2、 从人才所有权到人才使用权思维

• 从人才所有、拥有到人才使用权、共享权、粉丝人力资本
• 从留住人才的身到留住心、留住知识
• 人才碎片与盈余时间的使用与知识、智慧资源共享
• 共享价值创造平台(滴滴打车与温氏)

3、 从人才职能管理思维到人才链整合管理思维

• 四大人才管理链：人才供应链、人才能力发展链、人才服务链、人才价值管理链(价值创造、价值评价、价值分配)
• 人才链接、人才社区、人才布局

4、 从三支柱到中国特色的四支柱

• coe 中心、HRBP中心、ssc 中心
• 干部管理系统(华为、苏宁的干部管理中心与阿里的政委制)

5、 从强人才管控到人才自我驱动

• 使命驱动、达成共识、思想统一、赋予工作价值与意义、文化行为约束、愿景领导;
• 服务型与赋能型领导;
• 从管控人才到人才自主经营、自我认知、自我管理，潜能激发，价值创造放大。

6、 从黑白分明到人才灰度思维

• 从黑白分明到灰度!宽容、不求全责备
• 内部试错机制与迭代创新、颠覆式创新:善用歪瓜裂枣!创新人才评价机制。

7、 从人才有界到人才破界思维

• 人才跨界与跨界人才、跨界沟通与合作
• 官兵有界到官兵破界: 打破官兵界线,去领导化,价值创造最大化

8、 从组织中心化到个体力量与能量球效应思维

• 承认个体力量的倔起，小人物成就大事业，个体创新引发组织颠覆式创新，激活个体，发挥能量球效应,人的价值不可估量;
• 发挥个体“能量球”效应

9、 从行政权利驱动到人才客户化思维

• 从人才是价值创造工具到人才是客户，是目的，人才客户化体验思维;
• 人才是客户,为人才提供有效的人力资源产品与服务。

10、 人才大数据平台化管理思维

• 人才大数据驱动战略：大数据平台分析与决策,基于大数据的人力产品与服务设计，基于大数据的人才精准配置与效能优化
• 数据化的人才价值创造网与分布式同级协同系统，从集中分布到平台化分布式网络分布与团队分布，从串联到并联网状结构组织,从面对面沟通到网络化沟通;基于网络平台化管理、分布式协同。